Muster eines Businessplans

Businessplan Gertraud Wagner Oldtimer GmbH

Gertraud Wagner, Geschaeftsfuehrer
Gertraud Wagner Oldtimer GmbH
Bielefeld
Tel. +49 (0) 4122862
Fax +49 (0) 8565964
Gertraud Wagner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gertraud Wagner Oldtimer GmbH mit Sitz in Bielefeld hat das Ziel Oldtimer in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Oldtimer Artikeln aller Art.

Die Gertraud Wagner Oldtimer GmbH hat zu diesem Zwecke neue Oldtimer Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Oldtimer ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Oldtimer Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gertraud Wagner Oldtimer GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Oldtimer eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 10 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 69 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Marion Brück, geb. 1962, Bielefeld
b) Almute Vogel, geb. 1994, Augsburg
c) Annabell GroÃ?mann, geb. 1972, Wirtschaftsjuristin, Fürth

am 2.6.2010 unter dem Namen Gertraud Wagner Oldtimer GmbH mit Sitz in Bielefeld als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 692000.- gegruendet und im Handelsregister des Bielefeld eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 29% und der Gruender e) mit 31% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Insolvenz Begriffserklärungen Gründe Abwendungsmöglichkeiten COVID-19-Pandemie: Aussetzung der Insolvenzantragspflicht Rechtslage nach Ländern Statistik (Deutschland) Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gertraud Wagner, CEO, Christian Altmann CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
12 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
5 Mitarbeiter fuer Entwicklung
14 Mitarbeiter fuer Produktion
29 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bielefeld im Umfange von rund 69000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 237000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
auf die Gläubiger ist, ist Ziel in Frankreich der Erhalt von Arbeitsplätzen und in den USA, dem Schuldner einen fresh start zu ermöglichen.[1] Vom Insolvenzrecht ausgenommen sind insolvenzunfähige Schuldner.

Inhaltsverzeichnis

1 Begriffserklärungen

1.1 Abgeleitete Begriffe

2 Gründe
3 Abwendungsmöglichkeiten
4 COVID-19-Pandemie: Aussetzung der Insolvenzantragspflicht
5 Rechtslage nach Ländern

5.1 Deutschland
5.2 Österreich
5.3 Liechtenstein
5.4 Schweiz
5.5 Vereinigtes Königreich
5.6 Vereinigte Staaten

6 Statistik (Deutschland)
7 Siehe auch
8 Literatur
9 Weblinks
10 Einzelnachweise

Begriffserklärungen
In Österreich und der Schweiz spricht man von Konkurs (von lat. concursus ‚Zusammenlauf‘), womit die Versammlung der Gläubiger zur gerichtlichen Teilung des Vermögens eines Schuldners gemeint ist. Auch in Deutschland wurde bis zur Einführung der Insolvenzordnung der Begriff Konkurs verwendet. In Anlehnung an den italienischen Begriff banca rotta (zerschlagener Tisch) wird gelegentlich das Wort Bankrott gebraucht, wobei in Deutschland der Bankrott juristisch gesehen eine Straftat ist. Daneben kommt in der Umgangssprache das Wort Pleite vor, das stark negativ besetzt ist.

Abgeleitete Begriffe
Anschlusskonkurs ist ein Konkurs, der einem gescheiterten Vergleich folgt, also im Anschluss daran beantragt wird.
Gesamtvollstreckung ist ein seit 1999 nicht mehr gebräuchlicher Begriff für ein nach der Gesamtvollstreckungsordnung abgewickeltes Verfahren. Die Gesamtvollstreckung galt nur in den neuen Bundesländern und deckte gleichermaßen Konkurs und Vergleich ab.
Insolvenzplan ist der Plan (des Unternehmens oder des Masseverwalters/Sanierungsverwalters), der zu einer erfolgreichen Sanierung führen soll.
Konkurs ist ein in Deutschland seit 1999 nicht mehr gebräuchlicher Begriff für ein nach der Konkursordnung abgewickeltes Verfahren.
Kriminalinsolvenz: Bezeichnung einer durch kriminelle Aktivitäten ausgelösten Insolvenz (bekanntes Beispiel: FlowTex).[2]
Lieferanten-Insolvenz: Eröffnet ein Lieferant eines Unternehmens Insolvenz, kann diese weitreichende Folgen haben und im schlimmsten Fall zu weiteren Insolvenzen führen.
Masseunzulänglichkeit: Stellt der Insolvenzverwalter nach der Eröffnung des Insolvenzverfahrens fest, dass die Insolvenzmasse nicht ausreicht, um die Masseverbindlichkeiten zu erfüllen (sogenannte Insolvenz in der Insolvenz), zeigt er dem Insolvenzgericht Masseunzulänglichkeit an.
Nachlassinsolvenzverfahren: Sind die Nachlassverbindlichkeiten höher als das im Nachlass enthaltene Vermögen, können die Erben durch die Eröffnung des Nachlassinsolvenzverfahrens eine Absonderung des Nachlasses vom sogenannten Eigenvermögen erreichen, so dass sie nicht mehr mit ihrem Gesamtvermögen (Nachlass plus Eigenvermögen) haften.
Planinsolvenz ist ein Insolvenzantrag mit gleichzeitiger Vorlage eines Insolvenzplanes (auch pre-packaged; § 217 ff. InsO).
Territorialinsolvenz ist ein Insolvenzverfahren über das inländische Vermögen einer Firma, die ihren Wirtschaftsschwerpunkt im Ausland hat und dort in die Insolvenz gegangen ist.
Vergleich ist ein 1999 abgeschafftes Konzept, mit dem eine insolvente Firma saniert werden soll, für die ansonsten ein Konkurs eröffnet werden müsste. Der Vergleich ist in der Insolvenzordnung aufgegangen; an seine Stelle ist der Insolvenzplan getreten.
Gründe
Eine Insolvenz kann auf verschiedene Faktoren zurückzuführen sein, wobei allgemein zwischen internen und externen Insolvenzursachen[3] differenziert wird.
Interne Ursachen umfassen dabei sämtliche Aktivitäten, die unmittelbar vom betreffenden Unternehmen oder der Person selbst ausgehen und schließlich zur Insolvenz führen. Hierbei kann es sich beispielsweise um Fehlplanungen beziehungsweise Fehleinschätzungen handeln.
Externe Insolvenzursachen beschreiben hingegen

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gertraud Wagner Oldtimer GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gertraud Wagner Oldtimer GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gertraud Wagner Oldtimer GmbH sind mit den Patenten Nrn. 598.512, 846.940 sowie 890.253 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2042 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 873 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 16000 Personen im Oldtimer Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 647000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 225 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Oldtimer ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Oldtimer hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 – 55 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Oldtimer wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Oldtimer Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 78 %
England 23%
Polen 27%
Oesterreich 11%
Oesterreich 26%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Oldtimer durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Oldtimer, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 57% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 12 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 – 47% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 30% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 472000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8’000 28’000 82000 163’000 589’000 932’000
Zubehoer inkl. Kleidung 7’000 30’000 37000 176’000 586’000 810’000
Trainingsanlagen 4’000 16’000 52000 336’000 566’000 652’000
Maschinen 1’000 18’000 59000 177’000 527’000 877’000
Spezialitaeten 2’000 10’000 67000 271’000 517’000 994’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 47 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Gertraud Wagner

• CFO: Christian Altmann

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Marion Brück (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gertraud Wagner (CEO)
Mitglied: Dr. Almute Vogel , Rechtsanwalt
Mitglied: Christian Altmann, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bielefeld und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bielefeld beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Oldtimer Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 249000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 26000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5’330 3’393 28’278 33’663 77’197 125’630
Warenaufwand 3’391 7’776 13’244 36’862 53’569 133’310
Bruttogewinn 5’387 6’349 28’437 39’630 66’663 269’324
Betriebsaufwand 7’152 4’455 19’462 31’300 67’299 191’717
EBITDA 1’778 3’644 14’540 45’247 72’662 133’355
EBIT 3’182 1’862 25’483 33’391 61’387 158’244
Reingewinn 9’771 9’621 30’502 38’717 79’876 146’370
Investitionen 2’879 5’344 23’138 38’493 70’192 143’737
Dividenden 1 3 4 6 10 31
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 78 Bank 391
Debitoren 251 Kreditoren 560
Warenlager 541 uebrig. kzfr. FK, TP 209
uebriges kzfr. UV, TA 302

Total UV 6648 Total FK 1’282

Stammkapital 303
Mobilien, Sachanlagen 451 Bilanzgewinn 85

Total AV 508 Total EK 393

3775 6’386

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,5 Millionen um EUR 5,7 Millionen auf neu EUR 7,7 Millionen mit einem Agio von EUR 7,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 15,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 617000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.

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firmen spedition

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